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新时代人才管理三大创新:观念创新、组织、机制

发布时间:2022-09-26 05:41:34 来源:多宝体育app 作者:多宝体育平台

  2019年12月27日,国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》(以下简称《专项行动》)。

  根据国资委《专项行动》精神,为贯彻落实深化改革行动,知本咨询特别推出公益讲座:科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期,两周一期,将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。

  上篇文章科技企业人才管理:创新与改革(上)讲到科技企业人才管理面临问题与特点,本文我们继续来讲解科技企业人才机制如何进行创新。

  下图给大家展示了一个清晰的人力资源管理结构图,我们称之为知本咨询的“7+1”人力资源管理体系模型。

  知本咨询大概在2008年的时候,给某个能源公司的全球业务做人力资源体系,帮它梳理出来的人力资源管理的框架图。

  所谓“7+1”,是在人力资源管理体系里有7个核心功能,再加1个完善的人力资源管理的系统平台。

  功能包括组织机构管理、岗位通道管理、职业发展体系、招聘、选拔、培训、薪酬福利和考核评价,以上这些,经过十几年的发展,已经固化到人力资源管理的方方面面。

  2008年知本咨询提出了这个模型,到十几年以后,已经变为很多中国公司的具体的实践。也就是说,用模块和功能去管理的人力资源,已经变成大家习以为常的事情。

  在2018年的时候,“7+1”模型提出十年之后,知本咨询提出了“人才能量环管理体系”模型。

  一个不断上进的企业,特别科技型的公司,要想让组织不断的良性发展,应该注意是把组织的能量和组织的目标,以及个人的能量和个人的目标,都能尽可能放到最大。最好的结果是,把组织能量和个人能量汇聚在一起,形成核裂变的过程,会对企业产生很大的正向推动作用。

  “人才能量环管理体系”模型的核心思想可以总结为“四共”:共识、共担、共闯、共享。

  在一个企业里,人力资源管理的核心是公司的核心人才认同的价值观。这个价值观对于华为来说就是以奋斗者为本,以客户为中心。每一家公司都会有自己的魂,共识就是,每一个年轻人不管如何来的,不管多大岁数,不管干什么岗位,都应该认同这样的一种价值观,如果价值观不认同,其他的一律别谈。

  共担公司的发展责任,发展的责任可以落实在岗位,可以落实在每一个人,可以落实在公司的管理流程当中,每个人都知道肩上的责任是什么,团队的责任是什么,公司的目标责任是什么。

  在一个静态的人力资源管理体系当中,在讲共创的时候实际上是空的。如果现在没有的一些东西,是否能通过员工组合的团队,在机制激活的基础上把它造出来?这样的共同创新获得增量的机制,实际在人才机制当中是大家涉及不多的。

  比如创客计划、价值挖掘计划、事业合伙人计划、盈利中心模式,以及做的相对比较多的发展通道晋升机制,帮助员工自我创造和自我实现,员工也会帮助组织自我创造和实现。

  第一,共享事业平台。人才机制是否能给这些员工创造一些新的事业平台,他们能够成就自己的高阶人生需求。同时,从薪酬激励的角度来看,每个人的劳动成果是否能跟劳动价值分配结合在一起。

  华为有一个非常重要的人才观,叫做价值创造、价值评价、价值分配。那么所谓共享机制,就是要在价值分配和价值创造之间,建立起无缝的桥梁和传导关系。

  从原来的人力资源管理机制变成,共识、共担、共创、共享,“四共”人才管理机制,通过机制一环一环的不断搭建,就能构成一个新时代科技公司的人才管理基本框架结构。

  每一家公司在实际的运行过程中面临的问题不一样,人力资源管理的基础条件也不一样,所以这个模型如何在公司落地,可能还需要更多的研讨和思考。

  从“7+1”体系职能,人力资源管理变成共识、共担、共创、共享,“四共”人才能量环扩张体系,如何来进行搭建,可以分为三个层面来考虑。

  真正推动一个公司的高层、管理层到政策制定部门,到一般员工,人才管理的观念创新必须跟上时代的要求。

  什么样的观念符合现代人才发展的特点,知本咨询提出四个词:创业、奋斗、分享、自发。

  这四个词的背后要解决的问题是,员工应该是从被人管理变成自我管理,从别人让我干活,变成自己奋发有为。从干一块钱的活拿一块钱的收入,变成以自己创造的价值进行相关分享,可以为自己的价值创造来负责,那么同时所有的事情都是自己决定的,不是别人的命令。

  这样的一个新时代的人才机制,以自我为中心,和组织共同把大目标实现。所以,现在国有企业的人才机制要在观念上创新。

  其实有很多的管理工具也好,管理制度也好,都是人们想干的一些事情的具体的书面呈现,观念创新才是核心。

  在过去十多年中,大量的企业都在践行创业、奋斗、自发、分享这样的一种观念。比如海尔在搞小微众创平台,比如上海汽车集团在搞人人成为经营者,比如吉利汽车在搞幸福的经营体。

  要解决的问题是,即使是装配线上的年轻工人,一个工位在过去都是一个螺丝钉,但是现在每一个环节都会变为主动行为,自己思考,一个小点上的CEO,一个自主驱动的单位。

  组织层面上做好创业的准备,这两年人力资源管理有一个非常热的词叫做人才管理的三支柱。现在一些市场化程度比较高的企业里,也开始有了一些很成熟的实践。

  所谓的人力资源管理的三支柱,从人力资源管理的职能组织角度来看,过去只是职能部门,现在变为业务的一部分。如何变成业务的一部分,如何为公司的业务创造真正的价值动力?

  可以把一部分人力资源和业务融合,叫做HRBP,把一部分人变成HR领域的薪酬专家、考核专家以及咨询顾问,还有一部分HR的基础性工作变成HR的共享服务,那么一个优秀的HR体系就在这样的功能裁剪和分层当中实现。

  在此要提醒大家的是,人力资源管理的三支柱并不是对于所有的人力资源管理、所有的业务业态、公司文化都适应的管理体系。

  只有市场化程度比较高,人力资源管理的功能性模块比较强的基础上,人才能力基础比较好的公司,推动人力资源管理的三支柱,可能会产生更大的效果。

  科技公司人才机制的建设和创新,可能显得更加紧迫,知本咨询建议尽可能建立五大机制。

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