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胜利油田经验成就丨管理创新:胜利的活力

发布时间:2022-09-26 04:52:48 来源:多宝体育app 作者:多宝体育平台

  发现81个油气田,为国家贡献原油超12.5亿吨、累计实现利税过万亿元;近三年劳动生产率提高38%……

  自1961年发现以来,中国石化胜利油田始终把管理创新作为促进企业内涵发展的重要途经,聚焦解决深层次矛盾和持续发展根本性问题,以变革性思维推进管理方式转变,形成与现代企业制度相适应的科学高效管理模式,推动管理效能持续提升。

  中国石化集团公司总经理助理兼胜利石油管理局有限公司执行董事、党委书记,胜利油田分公司代表孔凡群说,作为开发了半个多世纪的老油田,必须聚焦价值创造,树立经营油田的理念,变革传统管理模式和生产方式,让老油田焕发新的生机与活力,推动实现高质量发展。

  2020年8月,油田员工孙宝法如愿以偿,拿到了过去相当于3个人的绩效工资。

  一年前,他所在的孤岛采油厂管理九区注采902站实行绩效考核,他和同事一起承担起垦761计量站11口油井的经营管理工作。

  他们不再像过去一样“安排啥就干啥”,而是变成了经营管理者,站上效益好坏都跟个人收入直接挂钩。孙宝法说,现在干啥都得算算账,看看能创造多少价值。虽然操心受累比过去多了,但是为单位创造效益多了,挣得个人绩效也多了,他觉得很值得。

  值得的背后,源于油田实施的新绩效考核办法。在油田工作了几十年,孙宝法没想到,他会以这种方式实现“多劳多得”。

  1961年发现的胜利油田,经历了从原油产量大包干到以经济效益与生产任务并重的生产经营承包责任制的转变,从大会战到大开发,油田考核指标从重产量向效益、产量并重转变。

  近年来,油田突出价值引领和效益导向,建立“经营绩效+管理绩效+党建质量”考核体系,配套完善全新的“1+2+2”绩效考核办法,彻底打破“人均奖励”的概念,建立“完成基本目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资”的正向激励机制,把单位绩效工资与经营效益及生产过程风险管控紧密挂钩,用价值量化推动效益考核。

  在胜利油田企管法规部高级主管林才川看来,这相当于给单位拓宽了创效途径,调动起各单位的主动性,让大家“八仙过海各显神通”,推动一切工作向价值创造聚焦。

  2020年初,胜利采油厂给采油管理七区下达1562万元利润指标。王京华明白,按照考核要求,完成这个目标,只能拿到基本薪酬。要想拿到绩效工资就得超过这个数。他坦言,现在当经理比过去压力大很多。

  考核方式的转变,不仅激发了员工创造价值的动力,也提高了油田经济效益,员工收入也水涨船高。

  “由‘发奖金’向‘挣绩效工资’转变,挣回来的绩效工资人多就少分、人少就多分。”林才川说。这种考核带来最直接的转变,就是价值导向的确立。

  “过去连想都不敢想。”第一次在电脑上看到油井可以远程开井时,现河采油厂郝现管理区经营管理室主任张中华感到惊讶。

  这家管理区是胜利油田第一批实现信息化管理的生产单位,信息化给生产方式带来转变,让张中华从“蓝领”变成了“白领”。

  他说,过去量油、巡井都需要人到现场,一趟就要一个多小时,每天都要跑好几趟。信息化应用后,这些工作都能在电脑上操作完成,员工通过电脑数据就能研判每一口井的运行状况,根据数据反映对出现异常的井况做出调整,确保油井健康运行。

  近年来,胜利油田以信息化为支撑,推进油公司体制机制建设。胜利油田分公司副总经理聂晓炜说,信息化将传统生产技术与自动化、智能化深度融合,形成“互联网+生产”运行模式,为油田管理变革提供了支撑。

  1976年开发的王岗油田,有397口油井,综合含水高达96.8%。由于地下井况复杂、井况问题突出,加之地层水腐蚀性较高,长期以来平均单井生产周期较短。

  管理王岗油田的六户采油管理区利用信息化平台,对井筒和地面效率逐井分析,通过优化参数改善工况,使油井管理实现从事后处置到事前预防,不仅提高系统效率和泵效,还延长油井寿命。

  信息化还改变传统信息逐级上报、指令逐级下达的运行模式,让现场问题直达移动终端,指令直接下达到岗位,大幅提高处置效率。

  东胜公司无棣采油管理区所辖的东风港油田,工区横跨22个自然村,区块分散、油井偏远,加之井区与村庄交叉重合,给生产管理带来难度。他们依托信息化手段指导生产,跟踪异常数据,做到问题精准发现及时处理,躺井数量比2019年下降65%。

  胜利油田信息化首席专家杨耀忠说,信息化给油田带来的变化是全方位的,也是深层次的,这种影响从员工的思想观念到老油田精细管理、转变发展方式以及提升质量效益上都体现的非常明显。

  此前由于单井效益差,早在2011年就上报了预测储量的永进油田,始终无法建成产能,3300万吨预测储量沉睡地下。2017年完成的永3侧平1井打破了该油田单井累产不超过4000吨的魔咒。截至目前,该井产油已经超过2万吨,推动永进油田效益开发和高效勘探。

  在石油行业,勘探主要立足新发现多找储量,开发则是将储量从地下“拿”出来。以往采用的是前后接力式的运行方式,勘探先报储量,随后交给开发建成产能。

  经过半个多世纪的发展,胜利油田有效资源接替不足的问题日益凸显,东部老区进入精细勘探开发阶段。油田党委一班人意识到,对于地质条件极复杂、潜力较大地区,只有实施勘探开发工程一体化,才能高效地把油拿出来。

  罗家地区是一体化勘探开发的典范。该地区勘探发现早、认识程度高、规模储量大,但由于地质条件极其复杂,产能问题一直得不到有效解决,3300万吨预测储量无法实现升级。实施一体化后,仅用10个月时间就完成预测储量升级与建产,节省了钻井投资约2600万元,新增控制石油地质储量770万吨,预计新建产能11万吨,创造了东部成熟探区规模增储建产新速度。

  胜利石油管理局有限公司总经理、党委副书记,胜利油田分公司总经理牛栓文说,“一体化”就是消除壁垒,把勘探开发工程当成一盘棋,实现相互推进、相互配合,提高工作质量效益。

  “一体化”之难,难在思想转变。牛栓文介绍,为确保一体化顺畅运行,多年来,胜利油田着力解决好三方面问题,一是打破思想壁垒,实现勘探开发工程一盘棋;二是打破管理壁垒,实现资源统筹最优化;三是打破利益固化壁垒,实现价值创造最大化。

  近年来,油田和胜利石油工程公司也建立合作,推行一体化运行,通过发挥双方优势提高未动用储量开发效率。双方在地质工程一体化开发方面,突出地质与工程、油藏与工艺等“九个结合”,组织分公司和工程公司专家联合办公,按照市场效益比例分成,实现难动用储量的效益开发。

  截至目前,胜利油田已与胜利石油工程公司合作施工63个难动用储量区块,油藏评价井和开发准备井已实施90余口,预计新建产能130万吨。

  胜利油田以区块风险承包为突破口,把科研院所的技术创新实力与开发单位的资源潜力结合起来,充分发挥“1+12”的叠加效应,给院厂双方带来效益。截至目前,石油工程技术研究院、勘探开发研究院、物探研究院分别于采油厂签订超过52个区块承包合作协议。

  油田还把勘探开发一体化部署落实到勘探开发源头,在认识相对成熟、已经获得过工业油流的老区,用开发井替代后续探井的部署,直接进行油藏评价与产能建设,百万吨储量的投资成本下降20%,不仅节约勘探开发投资成本,还提高了勘探开发的效率。

  一体化、一盘棋、一条心。“一体化”模式,早已延伸到油田生产的方方面面,通过相互推进、相互配合、高效互动,胜利油田整体运营效能不断提升,油田盈亏平衡点持续下降,连续4年效益稳产2340万吨,2020年三级储量任务超额完成……

  自1961年发现以来,中国石化胜利油田始终把管理创新作为促进企业内涵发展的重要途经,聚焦解决深层次矛盾和持续发展根本性问题,以变革性思维推进管理方式转变,形成与现代企业制度相适应的科学高效管理模式,推动管理效能持续提升。

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